La parità di genere è inserita tra i principali obiettivi da tutte le principali istituzioni internazionali, come ONU e Unione Europea, e nazionali, basti pensare al fatto che la parità di genere è uno dei tre obiettivi trasversali del Piano Nazionale di Ripresa e Resilienza. IDEM nasce nel 2020 con la missione di dare un contributo effettivo alla riduzione delle diseguaglianze di genere nelle organizzazioni, attraverso l’IDEM Index, una metrica specifica, scientificamente validata, in grado di rappresentare il livello effettivo di gender equality.
Alcuni dati sulla parità di genere nel mondo del lavoro
Negli ultimi decenni, nonostante i progressi a livello globale verso il raggiungimento della parità di genere, molte organizzazioni internazionali hanno messo in evidenza la persistente difficoltà delle donne nel raggiungere posizioni di leadership, sia all’interno delle aziende che del mondo accademico, politico e istituzionale. Il fenomeno della sistematica sottorappresentazione femminile nei ruoli apicali è noto con il termine glass ceiling o “soffitto di cristallo”, un’immagine che evoca la presenza di una barriera invisibile – ma molto resistente e difficile da infrangere – che impedisce alle donne di raggiungere i livelli più alti delle organizzazioni, nonostante le competenze e i risultati dimostrati. Questa soglia invalicabile non esiste per gli uomini che riescono più facilmente a scalare le posizioni gerarchiche e a fare carriera, ed è una delle principali determinanti del differenziale retributivo di genere, o gender pay gap.
Un fenomeno complementare al glass ceiling è quello dello sticky floor o “pavimento appiccicoso” che registra la tendenza delle donne a rimanere relegate nella parte bassa della gerarchia organizzativa, in funzioni di staff e middle-management, anche se formalmente inquadrate nella stessa categoria occupazionale degli uomini. Anche lo sticky floor concorre a determinare il divario salariale di genere con le retribuzioni femminili concentrate in corrispondenza dei percentili più bassi della distribuzione dei salari rispetto alla mediana della categoria di riferimento. L’insieme di questi due elementi fa emergere chiaramente un ulteriore aspetto, quello della sovraistruzione delle donne, che, come citato anche dal Gender Gap Report pubblicato dall’Osservatorio JobPricing, spesso si ritrovano in possesso di un titolo di studio superiore a quello richiesto per il ruolo lavorativo che ricoprono. Sono ormai decenni, infatti, che i paesi delle economie avanzate registrano tassi di istruzione più elevati tra la popolazione femminile, non solo in termini numerici ma anche rispetto al prestigio dei titoli di studio ottenuti. Stando ai dati, la limitata presenza delle donne in posizioni manageriali rappresenta un vero e proprio paradosso: ci si aspetterebbe infatti che il gruppo con i risultati più elevati in ambito formativo fosse quello maggiormente rappresentato nelle carriere dirigenziali e nei ruoli più remunerativi, mentre nei fatti succede esattamente l’opposto.
Come confermano numerosi studi – su tutti, quelli della premio Nobel Claudia Goldin – una delle principali determinanti del fenomeno di segregazione verticale è da ricondurre al diverso impatto che la genitorialità ha sulle lavoratrici rispetto ai lavoratori (child penality) e alla diseguale distribuzione del carico di lavoro informale di cura e caregiving che ricade in larga parte sulla componente femminile della società. La complessità e le innumerevoli implicazioni del tema hanno portato alcune studiose, per prime le psicologhe Alice H. Eagly e Linda L. Carli della Northwestern University e del Wellesley College, a sostituire la metafora del soffitto di cristallo e del pavimento appiccicoso con quella del labirinto di cristallo, più appropriata per descrivere la varietà di ostacoli che incontrano le donne durante la loro permanenza nel mercato del lavoro. L’immagine del labirinto aiuta a comprendere che il percorso delle donne non incontra un’unica barriera che si erge al penultimo stadio di una brillante carriera, ma piuttosto una serie di sfide eterogenee che possono manifestarsi durante il cammino.
Considerare l’esperienza lavorativa nel suo complesso permette di analizzare con spirito critico anche il successo di quelle donne che riescono a raggiungere posizioni di vertice. Per esempio, un altro fenomeno insidioso è quello espresso dal concetto di glass cliff o “scogliera di cristallo”, identificato da Michelle Ryan e Alexander Haslam dell’Università di Exeter nel 2004, che indica la maggior probabilità che le donne siano promosse a posizioni di leadership in momenti critici o di crisi, quando il rischio di fallimento è particolarmente alto. Alle donne viene dato, sì, accesso a ruoli di potere, ma a condizioni molto meno favorevoli rispetto ai colleghi uomini. Se in condizioni “normali” si predilige una leadership maschile, spesso associata ad assertività e determinazione, in tempi difficili si ricercano, invece, competenze legate alla sfera emotiva, alla gestione al cambiamento e all’empatia, tratti che riflettono uno stereotipo femminile di tipo materno e relazionale e che vedono la donna come salvatrice. Tuttavia, se la crisi non viene risolta, l’eventuale fallimento della leader femminile conferma e perpetua lo stereotipo secondo cui le donne non sarebbero adatte ai ruoli di vertice, il che facilita il ritorno di un uomo alla posizione di potere. Il fenomeno è evidente anche in politica, in cui gli esempi di donne chiamate ad affrontare una scogliera di cristallo sono innumerevoli, da Margaret Thatcher, prima donna a ricoprire la carica di Primo Ministro del Regno Unito in un momento di grave recessione, a Theresa May, entrata a Downing Street nel post referendum Brexit, o Christine Lagarde, eletta a capo del Fondo Monetario Internazionale per la prima volta nel 2011 dopo lo scandalo Strauss-Kahn della bolla dei subprime. L’esempio più recente – e particolarmente emblematico – è quello dell’attuale Vicepresidente degli Stati Uniti d’America e candidata democratica – poi sconfitta – alla presidenza, Kamala Harris, nominata solo a campagna elettorale inoltrata, quando ormai le probabilità di fallimento erano molto alte, in sostituzione di un presidente in circostanze di oggettiva crisi.
Un altro fenomeno che solo apparentemente infrange il soffitto di cristallo è quello spiegato dal queen bee effect secondo cui alcune donne, una volta raggiunte posizioni di leadership in contesti tradizionalmente dominati da uomini, finiscono per aderire a quello stesso sistema di potere che le ha ostacolate. Il comportamento dell’ape regina si manifesta tipicamente in uno o più di questi comportamenti:
(a) giustapporre una certa distanza dalle sottoposte, per esempio enfatizzando una propria maggiore devozione alla causa (aziendale o politica che sia);
(b) assimilare se stessa alla categoria di potere degli uomini ai vertici mostrando atteggiamenti tradizionalmente associabili ad un certo tipo di figura maschile al comando;
(c) legittimare lo status quo opponendosi, per esempio, ad interventi mirati per ridurre le diseguaglianze di genere.
L’ape regina non mostra, però, lo stesso tipo di diffidenza verso le donne che invece si trovano in posizioni simili alla propria e nelle quali può riconoscere uno stesso percorso di carriera, fatto di difficoltà ed ostacoli simili a quelli che lei stessa ha dovuto affrontare per eccellere. Per questo il queen bee effect non può essere ridotto a fenomeno di mera competizione tra donne o a sentimento legato alla conservazione dei propri interessi personali. Se così fosse, le donne manager sarebbero riluttanti verso interventi a favore delle loro dirette competitor, cioè donne del loro stesso livello gerarchico. Il mantenimento dello status quo implica, dunque, una prospettiva in cui le poche donne che riescono a raggiungere il vertice dell’organizzazione gerarchica restano comunque intrappolate in un sistema predisposto per riconoscere solo la leadership di tipo tradizionalmente maschile, rendendo difficile l’applicazione di interventi radicali per ridurre e eliminare il divario di genere partendo dalla base della piramide. Questa tendenza fa pensare che il fenomeno dell’ape regina non debba essere considerato una fonte di disuguaglianza di genere ma piuttosto una delle sue possibili conseguenze.
A ben vedere, dunque, sia il glass cliff che il queen bee effect sono entrambi sintomi di un problema strutturale più ampio. Una maggiore consapevolezza di queste dinamiche può aiutare le organizzazioni a migliorare l’ambiente di lavoro, incoraggiando anche gli uomini a partecipare attivamente alla necessaria transizione culturale per cambiare le cose, promuovendo una parità di genere condivisa. Solo così sarà possibile favorire un aumento delle donne leader, capaci di fare la differenza in un ambiente libero da barriere e ostacoli invisibili.
