IDEM Supercollider | Conversazioni che accelerano la parità con Gian Luca Pinardi

Cominciamo con una tua breve presentazione…

Dopo alcuni anni in consulenza organizzativa, ho iniziato il mio percorso professionale – ormai ventennale – nel Terzo Settore, in particolare nella Cooperazione Internazionale. Fin da subito mi sono occupato di temi legati alle risorse umane, lavorando in organizzazioni di diverse dimensioni. Oggi sono Responsabile della Divisione Sviluppo Organizzativo e Risorse Umane della sezione italiana di Amnesty International.

E di quella della tua organizzazione…

Amnesty International Italia è la sezione nazionale di un movimento globale indipendente che lavora per la difesa dei diritti umani. Nel nostro lavoro uniamo ricerca, campagne e mobilitazione, cercando di coinvolgere sempre più persone nel cambiamento. La forza dell’organizzazione sta nella sua comunità di attivisti, volontari e sostenitori diffusa su tutto il territorio. Collaboriamo con istituzioni e società civile, mantenendo indipendenza e imparzialità. Il nostro obiettivo è contribuire, ogni giorno, a rendere i diritti umani una realtà concreta per tutte e tutti.

Come descriveresti la cultura della tua azienda riguardo alla parità di genere? Ci sono aspetti culturali che hanno facilitato o ostacolato il progresso in questo ambito?

La cultura della nostra organizzazione, sia a livello internazionale che nazionale, è fortemente orientata alla parità di genere, in coerenza con la sua missione sui diritti umani, ma non è priva di aspetti da migliorare. Negli ultimi anni abbiamo fatto passi avanti importanti, anche attraverso il percorso IDEA (Inclusion, Diversity, Equity & Accessibility), che ha reso più espliciti obiettivi e strumenti. Tuttavia, il cambiamento culturale richiede ancora accelerazione per allinearsi pienamente a dichiarazioni e policy. Alcuni automatismi organizzativi e pratiche consolidate continuano a generare disallineamenti. La sfida è trasformare questi percorsi in comportamenti quotidiani, coerenti e diffusi a tutti i livelli.

Quali politiche di conciliazione vita-lavoro sono attualmente implementate nella tua azienda e come vengono percepite dai dipendenti e dalle dipendenti?
Nella nostra organizzazione abbiamo costruito nel tempo strumenti sempre più solidi di conciliazione vita-lavoro, anche grazie all’accordo di II livello, che ha dato forma concreta a flessibilità e lavoro ibrido. Parliamo, ad esempio, di smart working esteso (con una presenza in ufficio limitata), orari di ingresso flessibili e attenzione alla genitorialità. Sono politiche in cui le persone si riconoscono, perché esprimono un’attenzione reale al benessere. Allo stesso tempo, non è sempre semplice viverle pienamente: il senso di responsabilità verso la missione porta spesso a superare i limiti che ci diamo. La sfida è rendere questa conciliazione non solo possibile, ma pienamente legittimata e sostenibile per tutte e tutti.

Come la leadership aziendale promuove e sostiene attivamente la conciliazione tra vita privata e lavoro?

La leadership, nella nostra esperienza, promuove la conciliazione soprattutto attraverso scelte strutturali e messaggi espliciti, cercando di mantenere coerenza tra valori e pratiche. C’è attenzione nel costruire policy e riferimenti chiari — anche nell’ambito del piano sulla parità e del lavoro sulla cultura inclusiva — che orientino i comportamenti organizzativi. Tuttavia, il vero impatto dipende molto da come questi principi vengono incarnati nel quotidiano dai singoli responsabili. Non sempre è facile mantenere questo allineamento, soprattutto nelle fasi di maggiore pressione. La sfida è essere non solo promotori di regole, ma esempi credibili di un equilibrio possibile tra lavoro e vita privata.

Come la leadership aziendale ha evoluto la sua visione riguardo la diversità, passando dalla parità di genere ad una visione più inclusiva delle altre forme di diversità?
La leadership, nel tempo, ha seguito un percorso non lineare: il lavoro sulla diversità è nato inizialmente in una cornice più ampia (IDEA), per poi sviluppare un focus più specifico sulla parità di genere, anche in funzione del processo di certificazione. Oggi ci troviamo davanti a una sfida nuova, quasi generativa: integrare questi due livelli, evitando che il lavoro “binario” e quello più ampio sulle identità restino paralleli. Questo richiede uno sforzo consapevole, perché linguaggi, sensibilità e priorità non sempre coincidono. Allo stesso tempo, rappresenta uno spazio di evoluzione importante. Il passaggio chiave oggi è costruire una visione realmente integrata, capace di tenere insieme le differenze senza semplificarle e di tradurle in un modo di lavorare più consapevole e inclusivo.

Quale valore ha avuto il percorso con IDEM per la vostra organizzazione?

Il percorso con IDEM è stato, per noi, davvero significativo. Lo abbiamo vissuto come un confronto autentico, in cui competenze e sensibilità diverse si sono incontrate in modo naturale, arricchendo tutte e tutti noi. Come organizzazione, è stato importante sentirci accompagnati da persone capaci di comprendere i nostri valori e, allo stesso tempo, di accogliere le nostre specificità.
Credo che anche per IDEM sia stato uno scambio interessante, entrando in contatto con la realtà della sezione italiana di un movimento così ampio e articolato. Alla fine, però, la differenza la fanno sempre le persone: la qualità della relazione, l’ascolto e la fiducia reciproca. Ed è proprio per questo che considero questa esperienza non solo utile, ma anche profondamente positiva sul piano umano.