Parità salariale e lavoro di egual valore: la guida dell’Organizzazione Internazionale del Lavoro

La Convenzione n°100 dell’Organizzazione Internazionale del Lavoro (OIL), adottata nel 1951, stabilisce il principio di parità di retribuzione per donne e uomini per lavori di egual valore. Nonostante siano trascorsi molti anni dalla sua ratifica, l’effettiva attuazione di tale principio rimane una sfida complessa, soprattutto in un contesto come quello odierno, in cui i lavori e i metodi di lavoro si evolvono sempre più velocemente adeguandosi ai mutamenti legislativi, economici e tecnologici nazionali ed internazionali.

Un primo passo per comprendere appieno le disposizioni della Convenzione è quello di definire concetti chiave quali “lavoro uguale”, “parità salariale” e “parità di retribuzione per un lavoro di egual valore”. La parità salariale per un lavoro uguale implica che, quando due individui svolgono lo stesso lavoro o un lavoro simile, dovrebbero essere retribuiti allo stesso modo, a prescindere dal genere e da altri fattori potenzialmente discriminatori. Tuttavia, questa prospettiva può essere applicata solo quando uomini e donne lavorano nello stesso settore e nella stessa impresa, dove è possibile confrontare compiti analoghi in condizioni paritarie. In realtà, i dati negativi sul Gender Pay Gap in Italia (e non solo) evidenziano come spesso sia difficile garantire equità salariale persino tra lavoratori e lavoratrici che svolgono le stesse mansioni all’interno della stessa organizzazione. A questo si aggiunga che il concetto di retribuzione può essere inteso con un significato ampio, comprendendo non solo il salario base ma anche elementi accessori come straordinari, bonus, partecipazioni azionarie, assegni familiari e benefici in natura, rendendo la comparazione dei pacchetti retributivi una pratica non sempre immediata.

Il concetto di “lavoro di egual valore” va oltre il mero confronto tra ruoli simili, estendendosi a lavori diversi ma di valore equiparabile, a prescindere dal settore o dall’organizzazione in cui sono svolti, e per i quali si rende necessaria una valutazione obiettiva delle competenze, delle condizioni lavorative, delle responsabilità e dello sforzo richiesto.

I metodi di valutazione del lavoro si distinguono in globali, che classificano i lavori in base all’importanza generale dei requisiti richiesti, e in analitici, che scompongono il lavoro in componenti valutate separatamente. Secondo le indicazioni dell’OIL, i metodi di valutazione globale, noti anche come “di ranking”, non hanno la sensibilità per definire la differenza di valore tra le molteplici mansioni di cui si compone un lavoro e spesso si basano unicamente sull’importanza che determinate funzioni rivestono all’interno dell’organizzazione a livello di business. Quello che si ottiene è un giudizio distorto che dipende interamente dalla percezione del valutatore e dalla tradizionale concezione legata al lavoro stesso.  Inoltre, questi metodi sono difficili da utilizzare quando all’interno di un’organizzazione coesistono più di dieci categorie di lavori diversi, senza contare che il processo di confronto e classificazione deve essere ripetuto ogni volta che se ne introduce uno nuovo.

Al contrario, i metodi analitici, scompongono i lavori in componenti o fattori attribuendo ad ognuno di essi un punteggio. L’assegnazione di un valore numerico ad ogni singola caratteristica permette di stabilire se due lavori diversi abbiano o meno lo stesso valore. Lavori diversi con lo stesso valore numerico conferiscono l’accesso allo stesso range di retribuzione, perché la valutazione del lavoro riguarda il suo contenuto, non le abilità e le caratteristiche di coloro che lo svolgono, né tanto meno le loro prestazioni. Per questo motivo i metodi analitici sono considerati più efficaci per garantire la parità di genere nella determinazione della retribuzione e, sebbene in passato abbiano enfatizzato caratteristiche tipicamente maschili, oggi si basano su un’ampia gamma di fattori, incluse le “competenze soft” come la gestione dello stress o l’assistenza emotiva, più comunemente associate alle caratteristiche femminili. 

Tra le dimensioni da non trascurare per una valutazione di egual valore ci sono le competenze e le qualifiche acquisite attraverso l’istruzione, la formazione o l’esperienza, la responsabilità per attrezzature, denaro e persone, l’impegno non solo di natura fisica ma anche mentale e psico-sociale e le condizioni di lavoro che, allo stesso modo, comprendono sia aspetti fisici che psicologici. Questa classificazione fa sì che venga data la giusta importanza anche a caratteristiche spesso trascurate nei lavori tipicamente svolti dalle donne, come la conoscenza di procedure di emergenza o di processi organizzativi, l’impegno nella formazione e nell’orientamento di nuovi assunti, la capacità di adattamento a cambiamenti di tecnologie in ufficio, la capacità di agire per conto di supervisori assenti o di sviluppare programmi di lavoro, di coordinamento del personale o dei clienti.

Seguendo questa metodologia l’OIL ha individuato come comparabili le retribuzioni ricevute da uomini e donne impegnati nello svolgimento di lavori diversi, come, per esempio, gli addetti alla sorveglianza nelle residenze per anziani (prevalentemente donne) e le guardie giurate addette alla sicurezza (prevalentemente uomini) o gli addetti alle mense scolastiche (prevalentemente donne) e gli addetti alla sorveglianza di giardini e parchi pubblici (prevalentemente uomini).

Per arrivare ad una valutazione neutra dei lavori, è necessario seguire un processo strutturato che includa la formazione di commissioni di valutazione del lavoro, la selezione dei lavori da valutare, l’adozione di metodi analitici, la raccolta di informazioni dettagliate sui lavori e l’analisi dei risultati per individuare eventuali disparità salariali. Al legislatore spetta il compito di individuare gli strumenti più adatti al contesto nazionale, come la fissazione di salari minimi e il rafforzamento del ruolo degli ispettorati del lavoro. Non da ultimo, la direttiva UE 2023/970 sulla trasparenza salariale, che dovrà essere attuata nei singoli Stati membri entro il 2026, costringerà le organizzazioni a rendere pubblici i dati retributivi, agevolando l’individuazione di discriminazioni indirette.

Un importante compito continuerà ad essere demandato alla sensibilità delle singole organizzazioni, che devono introdurre le migliori strategie di analisi dei ruoli e dei pacchetti di Compensation e Total Reward offerti ai propri lavoratori e alle proprie lavoratrici. Uno strumento organizzativo fondamentale è, per esempio, la Job Evaluation che è in grado di assicurare che la retribuzione individuale sia effettivamente legata all’importanza del lavoro e non alle caratteristiche specifiche della persona che ricopre il ruolo. La Job Evaluation, infatti, è una metodologia di analisi organizzativa che, attribuendo un “peso” a ciascuna posizione rende possibile un confronto tra ruoli, anche a livello inter-funzionale. In questo senso la metodologia proposta da Job Pricing (società di consulenza in ambito Total Reward e socia fondatrice di IDEM) è un esempio di come poter dare concreta attuazione a quanto previsto dall’Organizzazione Internazionale del Lavoro sull’implementazione di processi formali e oggettivi che facilitino l’individuazione e la correzione delle discriminazioni salariali, contribuendo così a promuovere una maggiore equità di genere nei luoghi di lavoro.