Il 20 maggio abbiamo partecipato per la prima volta a un evento formativo proposto da DiversaMente, un’associazione impegnata nella promozione dei temi e dei valori della Diversity, Equity & Inclusion (DE&I). L’obiettivo di DiversaMente è quello di costruire una rete capace di connettere associazioni, collettivi, aziende, scuole e cittadinanza, favorendo una formazione condivisa e sinergie concrete tra il settore pubblico, privato e il terzo settore. DiversaMente lavora per amplificare l’impatto delle singole iniziative legate alla DE&I per contribuire alla creazione di una società più giusta. Il cuore scientifico dell’associazione, l’Osservatorio “InclusivaMente”, si dedica al monitoraggio e all’analisi dei dati per fornire strumenti pratici capaci di guidare decisioni e interventi organizzativi.
In questo percorso, IDEM ha trovato una forte convergenza con la visione e i valori promossi da DiversaMente. Da questa sintonia è nata una collaborazione che ci ha portato a contribuire alla realizzazione di un report dell’Osservatorio InclusivaMente e a progettare insieme il webinar che approfondiamo in questo articolo.
Il webinar è stato dedicato a una domanda tanto semplice quanto decisiva per chi si occupa di persone, lavoro e organizzazioni: “Pari opportunità: cosa (non) stiamo vedendo?”. Abbiamo portato il nostro punto di vista su cosa significhi inserire concretamente le pratiche di Diversity, Equity & Inclusion nei contesti organizzativi, andando oltre le dichiarazioni di principio per osservare dati, processi e dinamiche che continuano a generare diseguaglianze nel mercato del lavoro in Italia e in Europa. Il webinar è stato l’occasione per mettere a fuoco alcune evidenze spesso sottovalutate, ma fondamentali per comprendere cosa serve davvero per costruire organizzazioni più eque. In questo articolo riprendiamo i principali temi affrontati durante l’incontro, dal gender gap nella partecipazione economica, alle carriere, dalla genitorialità al caregiving, fino alla trasparenza retributiva.
I dati di contesto mostrano perché questo passaggio sia urgente. Nel Global Gender Gap 2025 l’Italia si colloca all’85° posto nel ranking complessivo, dopo aver perso 22 posizioni negli ultimi tre anni. Se si guarda ai soli Paesi OCSE, è 33ª su 38; nell’Unione Europea, 24ª su 27. Non si tratta solo di una classifica internazionale: è un segnale sullo stato del sistema. Il ritardo italiano sulla parità non riguarda una singola dimensione, ma attraversa partecipazione economica, presenza nei ruoli decisionali, redditi, carriere, genitorialità e accesso alle opportunità. Per le aziende, questo significa operare in un contesto in cui il talento femminile e sottorappresentato rischia ancora di essere disperso, sottoutilizzato o rallentato lungo il percorso professionale.
I dati presentati nel webinar mostrano che il gender gap si intreccia con molte altre dimensioni: partecipazione economica, percorsi di carriera, retribuzioni, genitorialità, carichi di cura, diritti e tutele delle persone LGBTQIA+. Anche la Rainbow Map, ad esempio, restituisce un quadro in cui l’Italia presenta ancora forti ritardi sulle tutele legate a orientamento sessuale, identità di genere, famiglie non tradizionali, formazione e salute orientate all’equità. Parlare di pari opportunità significa quindi tenere insieme più livelli di diseguaglianza, non considerarli come temi separati.
Altri dati di contesto aiutano a capire quanto queste dinamiche incidano concretamente sulle traiettorie lavorative. La genitorialità, in particolare, continua ad avere un impatto molto diverso su donne e uomini. I dati su occupazione e inattività mostrano che le donne con figli minori lavorano meno delle donne senza figli, con differenze particolarmente marcate nel Mezzogiorno, mentre per gli uomini la presenza di figli aumenta la loro partecipazione al mercato del lavoro. La child penalty rende ancora più evidente questa asimmetria: dopo la nascita di un figlio, le traiettorie professionali femminili subiscono un rallentamento significativo e duraturo, che si riflette nel tempo su reddito, continuità lavorativa e possibilità di crescita. Non si tratta quindi di singoli episodi, ma di fenomeni strutturali che i dati permettono di osservare con maggiore precisione.
Anche il tema della cura allarga ulteriormente la lettura del gender gap. In Italia oltre 7 milioni di persone assistono un familiare e la maggioranza dei caregiver sono donne. Questo dato va letto insieme a quelli su congedi, occupazione e inattività, perché mostra come le responsabilità familiari e di cura continuino a pesare in modo diseguale sulla partecipazione al lavoro. Allo stesso tempo, il ricorso crescente ai congedi di paternità indica che qualcosa si sta muovendo, ma anche che la redistribuzione dei carichi di cura resta una dimensione decisiva per comprendere le diseguaglianze. Tutti questi elementi incidono non solo sulla presenza nel mercato del lavoro, ma anche sulla continuità dei percorsi professionali, sulle opportunità di crescita e, nel tempo, sui livelli retributivi. È proprio qui che il dato sulla cura si collega a uno degli indicatori più osservati della parità: il gender pay gap.
In questa prospettiva, il gender pay gap diventa uno degli indicatori più importanti, ma anche uno dei più delicati da interpretare. La differenza media di retribuzione tra uomini e donne è un punto di partenza, non un punto di arrivo. Per essere davvero utile, l’analisi deve distinguere tra ruoli, livelli, anzianità, famiglie professionali, sedi, tipologie contrattuali, componenti fisse e variabili della retribuzione. Deve domandarsi non solo “quanto è il gap?”, ma “da cosa dipende?”. Una parte può essere legata alla diversa distribuzione nei livelli organizzativi o nei ruoli meglio retribuiti; un’altra può emergere anche a parità di ruolo o di valore del lavoro. È in quest’area che l’azienda deve prestare maggiore attenzione, perché qui si misura la coerenza dei propri criteri decisionali.
Il Decreto Legislativo n° 96 del 2026, in recepimento della Direttiva UE 2023/970 sulla trasparenza retributiva, rende questo passaggio ancora più rilevante. La pay transparency non è una moda manageriale né un esercizio di comunicazione interna: è un cambio strutturale nelle regole del rapporto tra azienda e persone. Le aziende dovranno essere in grado di chiarire i criteri con cui determinano le retribuzioni e gestiscono le progressioni salariali; dovranno prepararsi a fornire informazioni sui livelli retributivi medi per categorie di lavoratori e lavoratrici che svolgono lo stesso lavoro o un lavoro di pari valore; per le stesse categorie di lavoratori e lavoratrici dovranno spiegare, o sanare, eventuali differenze nella retribuzione media tra donne e uomini superiori al 5%; dovranno garantire maggiore trasparenza anche prima dell’assunzione, indicando la retribuzione o il range di riferimento nelle offerte e superando pratiche opache come la richiesta della retribuzione precedente.
Questo non significa che la trasparenza consista nel rendere pubblica ogni informazione salariale individuale. Significa, piuttosto, dare contesto alle decisioni. Una buona politica di pay transparency permette alle persone di capire perché un ruolo si colloca in un certo range, quali criteri guidano gli avanzamenti, come vengono valutate responsabilità, competenze, performance e contributo, quali sono le condizioni per crescere. In questo senso la trasparenza non indebolisce l’organizzazione: la costringe a essere più chiara, più coerente e più difendibile nelle proprie scelte.
Per molte aziende, però, questo sarà un passaggio impegnativo. La trasparenza retributiva funziona solo se a monte esistono fondamenta solide: una job evaluation strutturata, ruoli descritti in modo comparabile, sistemi di classificazione coerenti, benchmark di mercato aggiornati, criteri di performance comprensibili, processi di salary review tracciabili, manager formati a spiegare le decisioni. In assenza di questi elementi, la trasparenza rischia di far emergere incoerenze accumulate nel tempo: eccezioni non documentate, negoziazioni individuali opache, differenze storiche non più giustificabili, promozioni gestite in modo informale.
La buona notizia è che proprio questi obblighi possono diventare una leva di miglioramento organizzativo. Prepararsi alla pay transparency significa mettere ordine nei processi HR. Significa passare da una gestione reattiva della retribuzione a una gestione strutturata. Significa ridurre l’arbitrarietà, aumentare la fiducia interna e rafforzare la capacità dell’azienda di attrarre e trattenere talenti. In un mercato del lavoro in cui le persone chiedono sempre più chiarezza, equità e coerenza, saper spiegare come si viene pagati e come si cresce diventa parte integrante dell’employer branding.
Tornando a una visione più ampia dei temi affrontati durante l’incontro formativo e che sono stati anche oggetto di dibattito, il punto decisivo è che i dati non dovrebbero rimanere confinati in un report. Un cruscotto DE&I è utile nella misura in cui aiuta l’organizzazione a porsi le domande giuste. Se l’analisi mostra un divario nelle promozioni, è opportuno interrogarsi su come vengono definiti i criteri di avanzamento, su chi entra nelle succession pipeline e su quali profili vengono considerati “pronti” per crescere. Se le donne sono sottorappresentate nei ruoli STEM o digitali, occorre chiedersi quali barriere incidano sull’accesso, sullo sviluppo e sulla permanenza in quelle funzioni. Se la genitorialità coincide con rallentamenti di carriera, part-time o uscite dall’organizzazione, è necessario osservare quali aspettative implicite accompagnino maternità, paternità e rientri dai congedi. Se i caregiver risultano più esposti al rischio di marginalizzazione o uscita, diventa importante chiedersi quanto i modelli organizzativi tengano conto dei carichi di cura che attraversano la vita lavorativa delle persone.
In definitiva, un approccio basato sull’analisi dei dati non riduce le persone a numeri. Al contrario, aiuta a vedere meglio la complessità dei sistemi che influenzano opportunità, carriere, retribuzioni e partecipazione al lavoro. Ma i dati, da soli, non bastano: hanno bisogno di essere letti, discussi e messi in relazione con le esperienze delle persone e con i contesti organizzativi in cui prendono forma. Per questo creare occasioni di confronto su questi temi è fondamentale.
A conclusione di questo articolo, riportiamo le parole di Sara Verrecchia, Founder e Presidente di DiversaMente: “Per promuovere un’autentica valorizzazione della diversità è necessario un cambio di passo che nessuna organizzazione può compiere in totale isolamento. Per costruire un nuovo modello di società è necessario abbattere gli steccati tra i diversi attori del nostro ecosistema, creando alleanze strategiche tra la specializzazione del Terzo Settore, l’impegno delle istituzioni e la concretezza del mondo aziendale. In questo percorso, aprire spazi di formazione condivisa e di confronto continuo diventa una tappa imprescindibile poiché questi momenti ci permettono di mappare dinamiche complesse, condividere nuove consapevolezze e trasformare i dati in azioni. Solo così possiamo accelerare, insieme, il cammino verso la riduzione dei gap e dare vita a una società in cui la diversità sia finalmente celebrata come una risorsa per tutte le persone.”
